Mensen en hun gedrag blijven me mateloos interesseren. Hoe meer we leren en onszelf verbeteren hoe makkelijker we vertrouwen op onze intuïtie en het herkennen van eerdere patronen. Dat maakt ons experts in wat we doen, het scheelt tijd en levert vrijwel altijd het juiste antwoord op. Vrijwel altijd, want vertrouwen op je expertise is soms ook een valkuil. Het is gevoelig voor vooroordelen, cognitieve bias en is niet-analytisch. Daniel Kahneman beschrijft dit in zijn boek ‘Thinking fast and slow’ als systeem-1 denken. Systeem-1 is reflexmatig, intuïtief, snel en gaat meestal goed.

INZICHTEN VANUIT TWEE PERSPECTIEVEN

Ter illustratie een voorbeeld uit mijn werk. Ik introduceer hiervoor wat ik ‘de vertegenwoordiger van de doelgroep’ ben gaan noemen. Deze persoon in de klantorganisatie kan precies vertellen hoe de doelgroep in elkaar zit en wil dit graag delen ten behoeve van de snelheid in een project. De vertegenwoordiger werkt immers al jaren in het bedrijf en kent de mensen. Toch vinden wij het belangrijk om naast de vertegenwoordiger bij elke nieuwe organisatie waar we voor werken medewerkers uit de doelgroep te spreken. De mensen die onze oplossing gaan doorlopen, daar iets van gaan opsteken en dat gaan vertalen naar hun dagelijkse werk en gedrag. Het is opvallend hoe vaak er significante verschillen zitten tussen wat mensen uit de doelgroep zeggen en wat de vertegenwoordiger zegt. Beide perspectieven en de discrepantie tussen die perspectieven zijn echter waardevol voor de oplossingen die we ontwikkelen.

DE WERKVLOER OP

De doelgroep centraal stellen is bij ons geen loze kreet; daarvoor moet je de werkvloer op en met mensen praten. Ook in ons vakgebied bestaat het gevaar om in de expertrol te stappen en te vervallen in het systeem-1 denken. Wij baseren onze keuzes op onze onderliggende kennis over ontwerp, programmeren, didactiek en op een spelende manier leren. We noemen en vinden onszelf experts in onze vakgebieden. Daarnaast proberen we open en reflectief te blijven nadenken, een ingewikkelde balans. Het systeem-2 denken dat Kahneman beschrijft kost meer moeite en tijd, maar is daarentegen ook meer systematisch, bewust onderzoekend en reflectief. Voor systeem-2 denken heb je volledige aandacht nodig, het kan dan ook niet op de automatische piloot.

Wij houden onszelf scherp door te starten met een analysefase, waarbij het systeem-2 denken onderdeel van ons werkproces is. Het is een fase aan de start van een samenwerking waarbij we onszelf in feite dwingen om opnieuw alles in een organisatie te onderzoeken en de aannames rond doelgroep, leerdoel, gedragseffect en technisch landschap te toetsen. Zo voorkomen we dat we in de valkuilen van cognitieve bias stappen of tunnelvisie krijgen op een oplossingsrichting. De eerste oplossing waar we aan denken is soms helemaal niet de beste. Wij creëren op deze manier voor onszelf de uitdaging om door te blijven zoeken naar alternatieven en daarna pas de keuze te maken voor een oplossingsrichting.

CURIOUS EXPERTS

Als we onszelf richting klanten omschrijven, hebben we daarvoor de zin ‘Curious experts in making the difference’ bedacht. Ik vind dat deze beschrijving recht doet aan de innerlijke strijd tussen nieuwsgierig en open blijven onderzoeken én gebruikmaken van onze onderliggende expertise om zo écht het verschil te maken in organisaties. Op een bedachtzame, en toch snelle manier.

Als designer verbaas ik me regelmatig over wat we op het gebied van leren aantreffen bij organisaties. Een manager die met trots vertelt dat hij zijn e-learning door zijn secretaresse laat maken. Medewerkers die met tegenzin verouderde e-learning doorklikken bij hun onboarding, vaak zonder echt op te letten. We zien vermijding in plaats van betrokkenheid. Dat kan in onze optiek beter!

Het begint bij de basis voor leren. Bijna elke organisatie heeft een leermanagement systeem (LMS), een handig technisch platform om leermiddelen te ontsluiten en voortgang van medewerkers te registreren. Een LMS uit de doos gebruiken, dat kan onmogelijk goed aansluiten bij de organisatie en de mensen. Vergelijk een LMS met een website, het hosten van de website is niet de hoofdzaak, het gaat om wat je erop zet. Bedrijven besteden enorm veel tijd en geld in het optimaliseren van hun website om bezoekers van dienst te zijn. Maar de voorkant van het LMS is vaak niet geoptimaliseerd om te leren. Waarom is dat?

VERGEET DE CONTEXT NIET!

Al enkele jaren zet ik me in om leren in organisaties weer leuk te maken en mensen te motiveren om te leren, echt in beweging te zetten. En daarmee hun performance te verbeteren. Vaak door nieuwe leermiddelen te ontwikkelen die met oog voor de medewerker en de leerervaring ontwikkeld zijn. We ontwikkelen die leermiddelen zorgvuldig op basis van onderzoek zodat we zeker weten dat ze bij de medewerkers, de organisatie en de bedrijfscultuur aansluiten. Dan is het vervelend als de beoogde leerervaring verstoord wordt doordat medewerkers eerst in een onoverzichtelijk LMS moeten inloggen en vervolgens moeten zoeken naar hun leerervaring. Alleen focus op leermiddelen is niet voldoende, de context waarin de leermiddelen zich bevinden is minstens even belangrijk. Het is onderdeel van de leerervaring van de medewerker.

Met die insteek kijken we bij onze klanten niet alleen naar de leermiddelen, maar naar de gehele context van de leerervaring. Daarin nemen we de ontsluiting, marketing en implementatie van leermiddelen én het LMS zelf mee. Net als bij websites kunnen de gebruikerservaring en de vormgeving van een LMS geoptimaliseerd worden om medewerkers een goede leerervaring te bieden. Als de basis voor leren goed staat, dan is de weg vrij om gave leerinterventies te ontsluiten die passen bij de medewerkers. Daarbij kijken we niet alleen naar de uiterlijke aspecten van het LMS, maar gaan we een laag dieper door te kijken naar de gebruikerservaring en geavanceerde mogelijkheden van moderne LMS-systemen. We kijken hoe we de leerervaring voor medewerkers meer motiverend, speelser, simpeler en toegankelijker maken zowel in vorm als in functie. 

Heb jij in jouw organisatie ook te maken met een complex, verwarrend of lelijk LMS? Wij kijken graag mee om ook bij jullie het leren écht leuk te maken. Want de manier waarop je medewerkers helpt te leren en helpt zichzelf te ontwikkelen voegt daadwerkelijk waarde toe. Voor de medewerkers én jouw organisatie.

Laat medewerkers ontdekken hoe leuk leren is.

Waar denk jij aan als je het woord ‘spelen’ hoort? Is het ongedwongen, zijn er regels, speel je samen of alleen? Wanneer ik medewerkers vraag of ze weleens spelen dan hebben ze daar vaak fijne associaties bij zoals: sporten, bordspelavonden, buitenspelen, en gamen op consoles, telefoon of computer. Maar leren, leren is een ander verhaal. Daarbij zijn de associaties vaak helemaal niet zo positief. ‘De boeken induiken’ of ‘terug naar school’ zijn voor veel medewerkers niet echt motiverende zinnen om te horen. 

Wat ik interessant vind is dat we zoveel van spelen leren, zonder dat we het echt door hebben. Spelen vinden we leuk, we zijn ontspannen en dat zorgt ervoor dat we openstaan voor nieuwe informatie. Het is handig als je tijdens het spelen de spelregels kent, dat werkt in je voordeel. De nieuwe informatie die je leert tijdens het spelen slaan we daarna ook nog voor lange tijd op. Wat als die informatie nou eens niet alleen in het spel toepasbaar is, maar ook daarna tijdens je werk?

LEREN DOOR ERVARINGEN

Ik denk dat we het beste leren als we hetgeen we leren kunnen koppelen aan iets dat we meemaken: een ervaring. En ervaringen ontstaan wanneer we iets anders doen dan normaal. Iets nieuws, iets anders, fris, speels en herkenbaars. Sommige medewerkers zijn daarbij gevoeliger voor uitdaging, anderen juist voor sociale aspecten. We houden er allemaal van om in een veilige omgeving te experimenteren en ontdekken, zeker als dat later ook nog zinvol en van betekenis blijkt te zijn geweest. 

Ik heb geen hekel aan boeken, geen hekel aan klaslokalen, maar er is nog zoveel meer om mee te spelen en te experimenteren. Door ervaringen te creëren waar medewerkers op een leuke manier van leren. Zoeken naar vernieuwing en variatie en tegelijk medewerkers meenemen op reis, waarbij we de rode draad en de herkenbaarheid bewaken. We zien dat medewerkers pas echt verleid worden om te veranderen als ze ervaren hebben wat het effect is van de verandering. Dat zij er zelf beter van worden of sneller, makkelijker en beter hun werk gaan doen. 

We gaan ervoor om medewerkers te laten ontdekken dat leren echt leuk is en bijna vanzelf kan gaan. Dus dwing je medewerkers niet te leren, maar maak het leren de moeite waard. Wil jij ook betere performance in jouw organisatie of de kracht van spelen aanwenden om je propositie, product of implementatie te laten slagen? Kom eens met ons praten over spelend leren!

Motivatie is de prikkel die mensen ertoe beweegt om iets te doen of na te streven. Het beïnvloedt keuzes en daden, daarom is het een krachtig middel. Voor organisaties is dit een behoorlijk interessante aandrijver, die in grote mate kan bijdragen aan successen.  De grote vraag die telkens weer rijst is: Hoe kun je motivatie doeltreffend stimuleren?

Om antwoord te geven op die hoe-vraag moeten we eigenlijk eerst weten wat mensen motiveert om iets te gaan doen. Of zelfs een stapje verder, wat beweegt mensen dat ze zelfs meer gaan doen dan gevraagd? We worden door bedrijven regelmatig benaderd met motivatievraagstukken. Deze organisaties willen hun medewerkers in beweging krijgen of iets leren. Organisatie zijn immers altijd op zoek naar een manier die ervoor zorgt dat medewerkers beter, slimmer en efficiënter gaan werken. Gaming kan hierin een oplossing bieden. Games bevatten namelijk triggers die motivatie tot gevolg hebben. 

Wat was de laatste keer dat jij ergens volledig voor ging, met een inzet van 100% en dat vervolgens ook behaalde? Waardoor kwam dat? Als game designer heb ik een grote fascinatie voor het fenomeen ‘motivatie’. Ik stel mezelf deze vragen daarom vaak. Motivatie lijkt op het eerste gezicht vaag en ongrijpbaar. Het is waarschijnlijk die ongrijpbaarheid die ervoor zorgt dat er in organisatorische context mee geworsteld wordt. Toch is er al veel bekend over de herkomst van motivatie en hoe we motivatie bij mensen oproepen.

Om te weten hoe je dat doet, belicht ik eerst het onderscheid nader tussen twee verschillende types motivatie: intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie. Deze types worden duidelijk beschreven in onder andere het boek ‘Drive’ van Daniel Pink. Intrinsieke motivatie is veruit de meest interessante vorm van motivatie, omdat deze motivatie voortkomt uit het ‘oerinstinct’ van mensen zelf. Het gaat hier om een vorm van motivatie, die ervoor zorgt dat mensen iets doen omdat ze dat zelf graag willen. Extrinsieke motivatie daarentegen wordt gedreven door factoren buiten de mens. Beloningen zijn hier een voorbeeld van; iets doen omdat je daar geld of spullen voor terugkrijgt. Iets krijgen is leuk, maar is dat ook bevredigend genoeg?

Er is veel onderzoek naar extrinsieke motivatie in organisatorische context gedaan. Het begon al in de jaren ‘70 met de onderzoeken van Edward L. Deci. Met teleurstellend resultaat overigens, het blijkt dat mensen niet automatisch gemotiveerder raken door meer geld. Daarnaast is het zo dat de motivatie die mensen erdoor krijgen vaak van korte duur is. Sterker nog, slecht ingezette beloningen blijken soms demotiverend te werken.

Het stimuleren van intrinsieke motivatie verdient dus de voorkeur. Deze vorm is echter ook de meest lastige, want deze motivatie komt uit de mensen zelf. Dit betekent dat er geen directe invloed mogelijk is. Dergelijke invloeden moeten indirect gecreëerd worden. Leidinggevenden die hun medewerkers toeroepen dat het anders moet en dat ze  weleens enthousiaster mogen zijn over de geboden leermiddelen, dat heeft veelal weinig resultaat. Het is van belang om een omgeving of ervaring te creëren, waardoor mensen vanuit zichzelf de noodzaak tot veranderen gaan inzien. Hierin ligt het antwoord op de eerder gestelde hoe-vraag. Daarom hebben we tijdens onze zoektocht naar intrinsieke motivatie gefocust op een ongedwongen bezigheid: spelen.

Spelenderwijs: ‘al spelend, met name zo dat het zonder moeite of opzet gebeurt’, aldus de Dikke Van Dale. Dat klinkt heel ongedwongen, niet waar? Spellen bieden een natuurlijke sfeer, waarin mensen de ruimte krijgen om te experimenteren. Stel je voor, een goed verhaal dat medewerkers intrigeert en nieuwsgierig maakt. Het verhaal houdt de medewerkers een doel voor ogen waarnaar gestreefd wordt door te spelen. Ongemerkt wordt de medewerker tijdens het spelen gevoed met informatie die in het echt toe te passen is. Dat is de kracht van het spel; ofwel van de ‘toegepaste game’. Voldoende feedback, personalisatie, keuzes, uitdagingen en kleine extrinsieke beloningen sturen de medewerker op natuurlijke wijze over het pad, dat hen via een prikkelend verhaal naar het doel leidt. Variatie en verrassingen zijn hierin natuurlijk erg belangrijk om medewerkers alert en actief te houden, zeker bij langere leertrajecten of hele programma’s.

De juiste prikkels aan je medewerkers overbrengen is dus essentieel bij motiveren. Als organisatie wil je betere prestaties ontlokken, innovatieve gedachten oproepen en alle neuzen dezelfde kant op krijgen als het gaat over kernwaarden. Motivatie is onzichtbaar, daarom moet je op zoek naar instrumenten die ervoor zorgen dat het onderdeel wordt van het geheel. Toegepaste games zijn zo’n instrument, effectief en leuk!

 Al zin om een spelletje te doen?